以顾客为中心的产品经理

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如果从 2012 年开始工作算起的话,那么今年是踏入社会的第十个年头了,十年来一直都是出门在外务工。如果用一个字概括这十年的话,我会选择用“懒”。

因为懒得找换工作,这十年只呆过三家公司(含目前);因为懒得换职业,这十年只做了四年淘宝、六年亚马逊;因为懒得搬家,这十年只搬过两次家;因为懒得动弹,这十年基本都是两点一线。

今天看到有人说三十了,想坚持做亚马逊但是没有公司愿意要。一下子把我也拉入了焦虑的行列,我时常也会想如果我不做亚马逊了,我能做什么。或者我去其他公司应聘会有公司要吗?

我想了一下或许也能找到工作,其实对于创业的人来说,出去找工作是没有优势的,因为既没有大公司的工作经验,也可能不如应届生们那么“听话”,所以我可能要做出一些改变,例如:对收入期望放低、推翻自己这些年的一些运营习惯跟踪公司的节奏走、收起自己的臭脾气。

想了一下还是很可怕的,所以没得选择,只能这一条道走到黑。

疫情三年了,各种各样的问题开始凸显,市场环境越来越差。2020 年大量卖家涌入亚马逊,2021 年大批卖家倒闭清仓;2021 年物流行业赚得盆满钵满大肆扩张,2022 年也许也会有很多物流公司要走到尽头了。

从 1995 年成立至今亚马逊已经 27 岁了,他老了吗?从今年的数据来看,亚马逊的增长确实疲软了,随着各项越来越高的成本,也有大批卖家逃离亚马逊。瘦死的骆驼比马大,我相信至少五年内应该问题不大,但是我们应该可以开始着做一些计划。

今年以来我砍掉了 70% 的 SKU,只有 30% 的产品保持正常库存供应,所以我也在思考,亚马逊未来的路应该怎么走,是否应该尝试诸如 Ttik Tok 等新兴流量平台拥抱主流。这些议题今年频繁地出现在例会中。

今年以来遇到了以下几个比较明显的挑战:

  1. 自亚马逊推出 FBA 以来,今年 FBA 的利润首次开始低于自发货的利润了;
  2. CPC 平均费用高达 1.5 美元;
  3. 市场销量不及预期;

...

针对以上问题我对公司组织架构和产品线进行调整,彻底落实年初演讲时所说的做个有利润的小而美卖家,并且提出内部“创业”的想法,把运营的工作职责更改为:以顾客为中心的产品经理

目前公司越来越臃肿了,供应链优势已经慢慢变成了“累赘”下单既 500,1000 件的要求已经不适应目前亚马逊的生存模式了。

虽然为了降低试错成本,也许会有一些开倒车的味道,重新回到了以往“铺货”的节奏中去了,但是这无疑是目前最低成本测款的方案,所以目前我会用一家新店去尝试这种方法的可行性,大概会有以下几点改变:

  1. 降低 FBA 库存率,热销产品至多保留 2 个月库存量;
  2. 降低亚马逊站内广告占比,CPC 保持 0.5 美元可接受价格;
  3. 提升独立站的工时份额;
  4. 除部分退货率高的产品之外,上线产品实施 721 模式,既:70% 的产品毛利率保持 10% - 20%,20% 的产品毛利率保持在 30%,10% 的产品毛利率保持在 50% 以上,对应的利润率也决定了资源分配;
  5. 启用一品牌多人员运营模式;

虽然重新进入了“铺货”行列,但是所有上线产品都是在某一垂直类目之下进行,并且需要花费时间进行调研之后方可上线。

因为只有通过发掘更多的垂直产品和打造垂直品牌才能达到更多的利润,所以我一厢情愿的成立了“Brand Engine”计划,把助力垂直品牌在亚马逊成长作为我的一部分方向。


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